Jackie Stewart. El coraje de cambiar “lo que siempre fue así”

Por Leonardo J. Glikin. Director de CAPS Consultores www.caps.com.ar. Fundador de Grupos Estim

Cambiar lo establecido no suele ser un problema técnico, sino cultural. Lo difícil no es ver que algo está mal, sino animarse a cuestionar aquello que todos aceptan como inevitable. Durante años, en la Fórmula 1, la muerte formaba parte del paisaje. Hasta que alguien decidió que incluso eso podía cambiar. Durante décadas, correr en Fórmula 1 implicaba asumir un riesgo que hoy resulta difícil de imaginar. Los accidentes graves eran frecuentes y las muertes, parte de una normalidad incómoda. No era que no se supiera. Era que no se discutía.

Había una lógica dominante: el peligro era inherente al deporte. Y, en consecuencia, quien elegía correr debía aceptarlo. Cuestionar esa premisa no era visto como sensato, sino como una señal de debilidad. Ese tipo de razonamientos no son exclusivos del automovilismo. Aparecen, con otros nombres, en múltiples ámbitos. En organizaciones donde ciertas prácticas se sostienen simplemente porque “siempre fueron así”. En empresas donde decisiones clave se toman de determinada manera, no porque sea la mejor, sino porque es la conocida. En familias empresarias donde algunos temas no se abordan, aunque todos sepan que son necesarios.

El problema no es la falta de información. Es la fuerza de la costumbre. En ese contexto, a fines de los años 60, un piloto comenzó a plantear algo distinto. No lo hizo desde afuera, ni desde la crítica fácil. Lo hizo desde adentro del sistema, con la autoridad que le daba su propio desempeño. Había vivido en primera persona un accidente que lo dejó atrapado en su auto, sin asistencia adecuada, dependiendo de la ayuda de otros pilotos. Esa experiencia no lo llevó a retirarse, sino a formular una pregunta incómoda: ¿por qué esto tiene que ser así?

A partir de allí, empezó a impulsar cambios que hoy parecen obvios, pero que en su momento eran profundamente disruptivos: mejores condiciones en los circuitos, mayor presencia médica, protocolos de seguridad, revisión de prácticas naturalizadas. La resistencia fue intensa. No porque las propuestas fueran irracionales, sino porque cuestionaban una identidad. Cambiar implicaba, para muchos, desvirtuar la esencia misma de la Fórmula 1. Sin embargo, el proceso avanzó. No por imposición, sino por persistencia. No por ruptura, sino por transformación.

Con el tiempo, aquello que parecía exagerado se convirtió en estándar. La Fórmula 1 no perdió competitividad ni atractivo. Pero dejó de ser un espacio donde la muerte era aceptada como parte del juego. Esa es, quizás, la lección más valiosa. Cambiar no es destruir lo que existe. Es revisarlo con honestidad y coraje. Es animarse a poner en discusión aquello que se volvió incuestionable.

Es entender que la tradición puede ser un punto de partida, pero no necesariamente un límite. En muchas organizaciones, el mayor riesgo no está en lo que se desconoce, sino en lo que se da por hecho. Prácticas que funcionaron en otro momento y que hoy se sostienen por inercia. Decisiones que se repiten sin revisión. Temas que se evitan porque siempre se evitaron. El verdadero desafío del liderazgo no es gestionar lo evidente. Es intervenir ahí donde la costumbre reemplazó al criterio.

Porque lo que hoy parece inevitable, muchas veces es solo costumbre. Y toda costumbre, si se la mira de frente, puede cambiarse.